平台战略是个伪命题, 你根本就做不了, 别自己欺骗自己了

平台战略就是个伪命题，一般企业根本做不了，所以不要动不动就谈平台战略了，一直以来总是能听到各种谈平台战略的，动不动就要搞个平台，动不动就要建个生态，我们先不说生态的问题，要想把平台战略搞起来，可不是那么容易的，一般的企业，一般的创业者根本就搞不了，你所谓的平台战略不过就是整合几个资源而已，或者意图把某一类客户和资源整合起来，就是平台战略了，其实就算是最简单的平台，也不是那么容易搭建起来，你不是互联网巨头，你要整合别人，别人为什么要来呢？谁来你这里不是为了赚钱？你确定你有帮助别人赚钱的能力吗？还有就是动不动就要赋能，你拿什么赋能呢？就因为你比别人多认识几个人，你就能给别人赋能了？这是比较扯淡的。所以平头战略不是一般企业能做得了的，对于中小企业来说，平台战略就是伪命题，99%的企业根本玩不转平台战略，因为你不是阿里、美团、京东,不具备这个能力和资源，不具备支撑平台运转的底层能力和核心资源。

如果说最简单的平台就是链接供需双方，打通交易通道的话，那么这个看似简单的逻辑背后，隐藏着普通人看不到的门槛，它不是搭建一个交易场景那么简单，而是需要同时驾驭赋能、技术、资源、运营四大核心能力，且每一项能力都需要长期积累、重资产投入和绝对领先的行业地位。对于绝大多数中小企业而言，别说四项能力兼备，哪怕能在某一项上做到区域领先都已属不易，盲目跟风做平台，最终只会陷入投入巨大、收益为零的死循环。

而且很多创业者也喜欢谈平台战略，动不动就要整合这个整合那个，动不动就要给这个赋能给那个赋能，其实根本就整合不了，也赋能不了，更别说把人家拉到你的平台了，几乎是不可能的，之前还碰到规模比较大的企业想做平台战略，还专门搭建了一个产业互联网平台，试图把上游供应链的资源都聚合起来，但是很遗憾，不仅这个应用很少有人下载，更别说用起来，而且根本就整合不了，看上去好像人家注册了你的平台，但是根本就不会派人参与运营和交易，就连注册的那个账号都是给你面子去搞的，更别说人家要登陆上去做什么业务，说白了根本就做不了，没有任何价值，真的，这类案例太多了，大部分所谓的平台战略最后都是个笑话，都是个伪命题。

那么如何才能把平台战略搭建起来呢，我认为最深要具备如下四个要素，就必须集齐这四个关键要素，分别是超强的赋能能力、超前的技术底座能力、超强的资源整合能力，以及超前的互联网运营能力，这四个能力缺一不可，平台不是空中楼阁，而是建立在四大核心能力之上的商业生态。这四项能力如同桌子的四条腿，少了任何一条，桌子都会瞬间坍塌。

首先以赋能能力为例，你必须真的能给别人提供价值或者创造某些稀缺的价值，说白了，就是人家到你这里来，人家得有好处，不然谁会来呢，或者更直白一点，你得能帮助合作方赚钱，这才是最根本的，不然你给人家赋能什么，你没有独家资源，没有独家技术，没有独家服务，人家来干什么，所谓的赋能不就成了一句空话吗，所以我也一直说，凡是天天谈赋能的人，其实什么都赋能不了。所以没有稀缺赋能能力的平台，本质上只是一个空架子。

以某些本地超市为例，很多本地超市老板看到美团、京东到家的成功，就想打造本地生活的服务平台，整合周边餐饮、家政、生鲜商户，提供一站式配送服务，但这个想法从一开始就注定失败，你没有美团的流量池，美团有亿级日活用户，商户入驻后能立刻获得订单，你没有京东的技术能力，没有智能推荐算法，无法实现人找货、货找人的精准匹配，你没有即时配送网络，美团的骑手团队是投入百亿级资金、经过十年打磨的履约体系，能实现30分钟送达，你更没有支付闭环、售后服务、数据支持等配套赋能，那你怎么做生活服务平台，你总不能光靠几个人跑断腿提供服务吧。

你看看什么是真正的赋能平台，淘宝为什么要做支付宝？因为早期电商最大的痛点是信任缺失，支付宝的第三方担保交易解决了买卖双方的信任难题，这是当时任何单一商家都无法提供的赋能；京东为什么要自建物流？因为在电商发展初期，第三方物流的时效性、服务质量无法保障，京东物流的次日达、上门退换货就成了品牌最核心的竞争力，才能让供应商愿意放弃其他渠道，专注入驻京东；美团为什么要建骑手团队？因为本地生活服务的核心是即时性，第三方配送团队无法保证配送效率和服务标准化，美团骑手体系让餐饮商户的订单履约率提升N倍，这就是不可替代的赋能价值。正是有了这些不可替代的赋能能力，才构成了一个平台所具备的核心竞争力，才能真正把这个平台建立起来，所以不要随便说赋能了，你根本就赋能不了。

第二重要能力就是资源整合的能力，如果你没有这个江湖地位，是没有人愿意和你玩的，你不是龙头巨头，你能整合动谁？你是用商户整合用户，还是用用户整合商户，还是你有非常强的渠道来整合产业方，如果你什么都没有的话，你根本就整合不了。资源整合的本质是价值交换，你能为合作伙伴提供他们想要的价值，他们才会把资源交给你整合。但对于中小企业而言，最大的困境是双向缺失，既没有足够的用户资源吸引商户入驻，也没有足够的商户资源吸引用户使用，陷入先有鸡还是先有蛋的死循环。

以小米为例，其生态链平台能整合数千家供应商，核心原因是小米有两大稀缺资源：一是亿级米粉用户，供应商入驻后能快速实现规模化销售；二是小米的品牌影响力和品控能力，能帮助供应商提升产品溢价。当然小米还有供应链赋能能力、产品开发能力，技术共享能力，资本运作和投融资能力等等，这都是小米整合生态链企业的关键要素。同样的道理，华为的供应链整合能力，源于其在通信技术领域的绝对领先地位，华为的5G技术、芯片设计能力是全球顶尖的，供应链企业愿意配合华为的研发节奏、产能规划，因为能获得稳定的订单和技术升级机会。再比如英伟达为什么能建立开发者生态，除了早期布局的原因，更重要的是其GPU芯片的算力优势，全球90%以上的AI开发都依赖英伟达的算力支持，开发者不得不围绕其技术标准进行开发。

一把的企业什么核心要素都没有，你根本就整合不了资源，既没有用户基数，也没有品牌影响力，更没有技术壁垒，还没有稀缺能力，你很难去整合所谓的资源，如果你认为的资源整合就是认识谁，或者能力联系到谁的话，那就大错特错了，资源整合的根本是商业合作，是基于商业合作价值及合作稀缺性来实现的。

第三个方面就是要有超前的技术底座，这是最难的，也是中小企业根本就做不来的。做平台不是说你开发个小程序、搞个APP就能弄成的，APP只是平台的前端入口，真正的平台核心是后端技术底座，这是一套包括基础硬件、系统架构、推荐算法、数据安全、云计算支持在内的复杂体系，其投入之大、技术门槛之高，远超中小企业的想象。对于中小企业而言，仅推荐算法这一项就足以让其望而却步，一款成熟的推荐算法需要数据科学家、算法工程师、后端开发工程师等多岗位协同，每年的人力成本就高达数百万，而没有足够的用户数据，算法又无法迭代优化，就形不成算法闭环，数据越多→算法越精准→用户体验越好→数据更多的正向循环，更不用说基础硬件投入，搭建一个能支撑百万用户同时在线的服务器集群，初期投入就需要数千万，后续的维护、升级成本更是逐年递增。这哪是一般的企业能承受的了的，不要轻易谈平台战略，这几是个笑话。

最后一个就是超前的互联网运营能力，必须具备ToB+ToC双轮驱动能力，试问你具备吗，如果你连自媒体都做不起来，就千万不要谈平台战略了，这是会笑死人的，过去的所谓的平台，其实就是打通交易双方的交易通道，最多搭建交易场景，一般都是针对B端的，比如最常见的就是产业互联网平台，现在大家发现，这个B端平台根本就没有用，企业最稀缺的还是找到最终的C端客户，供应链方面的事情，自己也能解决，所以对平台提出了更高的要求，不仅需要你搞定供应链，还需要你能自己打通C端的用户通道，你得有C端的流量运营能力，这就比较难了。

所以平台运营的难度，远超单一业务的运营，它需要同时具备ToB商户运营和ToC用户运营双能力，既要服务好B端商户，解决他们的入驻、运营、履约、回款等问题，又要吸引C端用户，实现拉新、留存、转化、复购，这种双轮驱动的运营模式，对团队、资金、经验的要求极高，中小企业根本无法承载。

除了上述谈到的四大核心能力，平台战略还需要承担天价成本，尤其是技术研发成本和运营维护成本，这两座大山足以压垮绝大多数中小企业，这个成本可不是谁都能承担的起来的。比如从技术成本来看，搭建一个成熟的平台绝非几十万就能搞定，以一款区域性生活服务平台为例，仅核心模块的开发成本就高达数千万，APP前端开发约200万，后端系统架构搭建约300万，推荐算法开发约500万，支付结算系统对接约100万，数据中心建设约1000万，初期技术团队（产品经理、设计师、前后端开发、算法工程师、测试工程师）年薪支出约800万，这还只是初期投入，后续的技术升级、服务器扩容、安全维护等成本，每年还要增加30%-50%，对于年营收不足1亿的中小企业而言，仅技术成本就足以让其现金流断裂。那么运营成本我们限于篇幅，就不细算了，一般企业根本就承受不起。

所以平台战略是伪命题，你至少做到垂直领域头部，有自己的尖刀能力，才有资格做平台战略，你得有核心竞争力，把产品服务做到不可替代，形成客户黏性，形成供应链黏性，别人才可能离不开你，你才有整合的机会，才有赋能衍生的机会，但对于99%的中小企业而言，它就是一个不折不扣的伪命题，因为你根本不具备做平台的前提条件。对于中小企业而言，正确的路径不是盲目跟风做平台，而是聚焦主业，打造尖刀能力，你是生产型企业，就把产品做到极致，形成技术壁垒，你是服务型企业，就把服务做到无可替代，形成口碑优势，你是渠道型企业，就把供应链效率做到行业第一，形成成本优势。当你在垂直领域做到头部，拥有了独家的核心竞争力，用户离不开你，合作伙伴依赖你，这时再谈平台化，才是水到渠成的事情。

所以，对于一般企业来说，总是谈平台战略，其实就是个伪命题，因为你根本就不具备赋能的能力、整合的能力、技术的能力以及运营的能力，如果你不能在垂直领域打造尖刀能力，在价值链环节打造深水区，你连基本的话语权都不具备，何谈平台战略，所以你需要先做精做深，再谈平台的问题，你要先做精做深再谈做广做宽的问题，不然你就是自己欺骗自己，当然如果你能把平台战略拆成一个一个经营的策略，那么你就会打开另一个世界。